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6月5日，泰国北部成品油管道项目突破700万安全工时，业主、监理对管道局的工作给予了充分的肯定。
项目团队以科学管理为切入点，与各分包方、业主、监理方紧密配合，实现了多方集中办公、相互支持，快速化解阻碍、解决问题，快速推进工程进度。
为了工程的顺利推进，EPC项目部充分利用信息化手段，建立联系群，加强对现场各个环节的管控。
在项目一期投产阶段，EPC项目部一方面联合线路分包商多次现场考察、模拟计算，将项目一期367公里线路合理切分为三个工作段开展作业。
另一方面，EPC项目部联合各分包商关键人员形成了层次分明的投产运行组织机构，并明确了岗位职责和信息传递路径。成立了由EPC项目经理为组长的投产运行应急小组，24小时待命，为投产运行安全增添保障。
2019年5月26日，首批次柴油、91号汽油和95号汽油顺利到站，一期工程成功转入运营阶段。
2017年9月7日，泰国北部成品油工程项目开工仪式在信武里府召开。所有的目光都聚焦于四公司这支平均年龄不到33岁的承建团队。
施工中，这支年轻的项目团队积极探索并采用了“总部-分部”管理模式，结合施工任务下达相应的“成本考核”指标，根据项目进展，及时进行“分部”的整合。
通过P6优化计划管理，及时增减人员；通过现场实验，优化机组配置，提高设备使用率和资源的共享；加强与业主、监理的沟通，保证施工连续性；通过成本对比增加设备人员属地化比率，实现开源节流；通过联合办公、现场踏勘对比设计，优化方案。
焊接一次合格率始终保持在97%以上，试压一次合格率100%，创造了“千道口无返修”的“中国质量”。
项目团队在1天内连续获得了业主、监理、总包方的多封表扬信，管道人靠实力厚积薄发赢得了实实在在的口碑。
在异国他乡进行工程建设，只有融入当地环境才能获得长远发展。为了增强国际化经营能力，EPC项目部在项目管理中尝试运用各类属地化资源，注重培养有潜力、有积极性的属地用工。
在项目驻地附近的足球场上，经常能看到中泰员工切磋球技，场边的两国员工兴奋地充当啦啦队的热闹场景。
加油，su su（泰语加油）！项目部经常会组织类似的活动，我们是一个团队。
这些大胆尝试，不仅降低了成本支出，也为泰国当地提供了大量就业机会，得到了泰国地方政府和民众的理解与认同，扩大了企业竞争力。
陈仲举：要干好海外国内工程，必须运用好当地的文化、资源，让当地人更好地融入团队。要真正成为国际化公司，要将不同国别的文化和不同国别的管理融为一炉，管理和技术才能顺畅传承、输出。
项目部搭建桥梁，让中泰员工亲密交流、学习，在项目开工前和重大施工节点组织祈福活动，重大节日期间组织员工成立志愿者服务队，为当地寺庙维修线路，开展放生鱼苗、幼儿园帮扶、医疗器械捐赠等活动，获得了当地人民的一致认可。
